La realidad da un bofetón a los delirios de Nostrum
La matriz de Nostrum, Home Meal Replacement, duplica pérdidas en 2017 y aparca la expansión para abrocharse el cinturón
Iba a ser el McDonald’s español, pero Nostrum gripó el motor. Con una ambiciosa expansión por Europa dibujada en el papel, la cadena de restauración de la empresa Home Meal Replacement se dio de bruces con la realidad en 2017: perdió establecimientos y duplicó las pérdidas. Por ello, asume que la única oportunidad para sobrevivir es recortar costes y abrocharse el cinturón.
La compañía fundada y dirigida por Quirze Salomó cerró el año con unos números rojos de 3,4 millones de euros frente a las pérdidas de 1,5 millones del 2016. Sí logró incrementar los ingresos el 5% hasta los 15,2 millones de euros. Idéntico porcentaje generó el negocio internacional, todo en Francia, mientras que el 95% obedeció al mercado doméstico.
Además de un ligero incremento de los gastos, hay dos factores que explican la caída del resultado. Y vienen de la mano. El año anterior, Home Meal disimuló el agujero al vender siete restaurantes a la directiva Anna Canal en diciembre, pocos días después de que esta constituyera una sociedad exclusivamente para gestionar los locales. Según consta en las cuentas de 2017, la ejecutiva todavía no ha pagado una deuda que asciende hasta los 3,1 millones de euros.
Nostrum cada vez convence a menos socios: caen los ingresos por franquiciados y el número de restaurantes
En paralelo, la partida de “otros ingresos de explotación”, donde queda recogida la captación de nuevas franquicias, se redujo a un tercio de su volumen: desde los 2,9 millones a apenas 900.000 euros.
Los síntomas delatan que a la compañía cada vez le resulta más difícil convencer a nuevos socios. “Al acabar el año 2017, Nostrum tendrá 160 restaurantes”, decían en primavera. En el año marcado en el calendario para el despegue internacional la compañía pasó de 135 locales a sólo 128.
En febrero de 2016, la mayor cadena de restauración del país disfrutaba de 131 establecimientos en España y cuatro en Francia. Al cierre del ejercicio, el volumen de inmuebles en la Península Ibérica se redujo a 112 inmuebles, 19 menos de los que tenía. El crecimiento llegó en territorio galo, donde escaló hasta los 14 inmuebles. Ni hablar de las 30 aperturas anuales prometidas. “Abrimos menos tiendas pero más grandes, y nuestra cocina no alcanzaba para el suministro, por lo que se frenó la expansión”, justificaba en abril de 2017 Quirze Salomó.
La deuda ahoga a Nostrum
Para alcanzar tales objetivos, Home Meal se endeudó por encima de sus posibilidades. El pasivo de la compañía ascendió en 2017 desde los 19,6 millones hasta los 26,4 millones de euros. Por ello, la auditoría realizada por Pfk advierte de que «existe una incertidumbre sobre la capacidad del grupo para continuar como empresa en funcionamiento».
Ya con unas pérdidas acumuladas de 4,1 millones procedentes de ejercicios anteriores, la sociedad tiene un fondo de maniobra negativo de 7,2 millones de euros, un indicador que señala las dificultades que tiene para afrontar pagos y pone en duda su viabilidad futura.
Hasta ahora, la receta de Salomó fue clara: endeudarse más. Por ello, recurrió a emisiones de bonos y pagarés que le dieran liquidez inmediata a cambio de despejar el balón de la deuda hacia el Salomó del futuro. La última ocurrencia es el lanzamiento de una criptomoneda propia con la que pretende captar 50,4 millones de euros. “Son mágicas, nadie pierde con ellas”, se descolgó el ejecutivo en una entrevista concedida al Ara.
El lanzamiento de una criptomoneda y la reducción de costes, las últimas ideas de Nostrum para pagar la deuda
No obstante, la compañía cotizada en el MAB valora el total de la operación en 150 millones de euros. La diferencia –el 66% de las criptomonedas– se destinará a las reservas de la sociedad, pagar a los abogados que asesoran la emisión, conceder un bono a los directivos y a los franquiciados, que ahora deberán pagar en Meal Token –el nombre de la divisa– para abrir un restaurante. La empresa también obligará a sus clientes a adquirir estas monedas para poder beneficiarse de los descuentos del Club de Fans que ofrece en sus restaurantes.
Pero Home Meal también es consciente ahora de que debe comenzar a cerrar el grifo del gasto sí quiere ser algun día rentable. Por ello, en el último trimestre de 2017 inició un programa de reducción de costes y un recorte de las inversiones que redujeron el gasto el 18% en los tres meses del periodo y elevaron el Ebitda «un 40%» frente al mismo momento del año anterior.
«Estas acciones continuarán y se intensificaran en 2018 mediante unos programas de trabajo específicos de reducción y optimización de los costes», avisan las cuentas anuales.
