Celsa, Vega Silicia o Adam Foods: la empresa familiar y la muerte de los pusilánimes

La empresa familiar nos ha brindado en los últimos días tres historias interesantes en las que la lucha por el poder y la ruptura de la paz y la armonía entre hermanos o primos ha sido la protagonista en el pasado reciente o remoto. Eulen-Vega Sicilia, Adam Foods y Celsa, con todas las diferencias inherentes a sus respectivos casos, constituyen buenos ejemplos para que los gestores y accionistas de las empresas familiares tomen nota, aprendan alguna lección y, probablemente, escarmienten en cabeza ajena.

El fin de las hostilidades entre los accionistas de la familia Álvarez, peleados desde hacía trece años por el control del grupo de servicios Eulen y la vinícola Vega Sicilia, es un gran motivo de celebración. El acuerdo alcanzado lleva al reparto del imperio familiar tras un enfrentamiento que ha dejado mucho dolor. Ahora, unos y otros dividen sus caminos y podrán centrar todos sus esfuerzos en sus respectivas parcelas. La pregunta obligada a sus protagonistas es si no se podría haber resuelto antes el problema con mayor generosidad, amplitud de miras y responsabilidad hacia la empresa, sus trabajadores y la sociedad.

Eso es lo que hicieron los dueños de Nutrexpa, donde convivían las familias Ferrero y Ventura, hasta hace 10 años. Los primeros se quedaron con Cola Cao y Nocilla en Idilia Foods y los segundos, continuaron en el mundo de las galletas de la mano de Adam Foods, que hoy aglutina marcas como Artiach, Cuétara, Aneto y otras. Aquella división hace mucho que es historia. Los Ventura, como los Ferrero, pasaron página y la semana pasada anunciaron la compra de una compañía relevante en Polonia, que le aportará unos 130 millones de facturación. En este caso, un buen pacto condujo a una mejor prosperidad para todos.

La tercera firma en cuestión, Celsa, también proviene de una escisión y de un pacto ya lejano. Los hermanos Francisco y José María Rubiralta Vilaseca se separaron en el 2006 para quedarse con la acerera Celsa y el grupo de material hospitalario Werfen, respectivamente. El motivo de la disputa fue la política de crecimiento muy apalancado que tenía Celsa. Los dos hermanos, ya fallecidos, tenían visiones muy distintas y partieron peras. Casi 20 años después, en los que la gestión ha correspondido a sus hijos, Werfen rebosa buena salud y Celsa acaba de caer en manos de sus acreedores. Los Rubiralta Rubió lo han perdido todo.

Desde que el profesor Miguel Ángel Gallo, el primer catedrático de Empresa Familiar que hubo en España, empezara a investigar en el IESE hace 40 años sobre la gobernanza en las compañías con accionistas de la misma sangre, han sucumbido muchos imperios. La siniestralidad empresarial es ley de vida y las compañías -como las personas- nacen, crecen, se reproducen (a veces) y mueren. La muerte, lo único inexorable de nuestra existencia junto a los impuestos, como diría Rockefeller, llegará antes o después, en diez años, en cincuenta o en doscientos… De eso no hay duda. Pero, mientras tanto, hay que vivir el presente y, a ser posible, crear riqueza.

Lo que Gallo explicaba a los directivos-gestores-accionistas de las sagas familiares enviados por sus padres a sus clases de la avenida Pearson de Barcelona no era esa obviedad sobre la mortalidad empresarial, sino otra bien distinta y ciertamente difícil de poner en práctica. El profesor remarcaba la importancia de hacer las cosas bien, poniendo a la empresa en primer lugar, por delante de los intereses legítimos, pero secundarios, de los accionistas. Esto, que es aplicable a cualquier empresa, adquiere dimensiones particulares en las compañías familiares porque el corazón y las pasiones son determinantes e influyen de forma inadecuada en la toma de demasiadas decisiones.

La cultura del pacto requiere muchas veces tanta visión como magnanimidad. Josep Font tenía el 50% de Bon Preu y solo se echó a un lado cuando su hermano Joan le ganó en los juzgados el derecho a imponer su criterio sobre la valoración de Bon Preu. No obtuvo todo lo que quería -ni mucho menos-, pero se llevó su parte. Los Rubiralta, en cambio, rechazaron todas las opciones de pactar con los acreedores. Hoy podrían tener el 30% o hasta cerca del 50% de una Celsa saneada y, en cambio, no tienen nada. No quisieron pactar.

La siderúrgica catalana, al menos, seguirá adelante, aunque con otros accionistas. Otras empresas no corren la misma suerte. “O mía o de ninguno”, dicen algunos propietarios de empresas familiares. Y eso les lleva, las más de las veces, al cementerio. Es necesario asumir la realidad, hacer los números, aconsejarse bien, valorar todas las opciones y tomar la mejor decisión para la empresa. Sabiendo que los indudables valores que impregnan la cultura de una empresa familiar no justifican, en ningún caso, omitir la búsqueda de la mejor solución para obtener el éxito y lograr una larga vida. Aunque sean otros los que lo disfruten. Casi seguro, será preciso pactar con los accionistas. Pactar con los acreedores. Pactar con el diablo, si hiciera falta. Pero pactar. Una y mil veces, pactar. No corren tiempos para los pusilánimes.