El cuento de la lechera de la Sareb

La presidenta de la Sareb, Belén Romana, ha dado cuenta en los últimos días, ante los medios de comunicación y ante el Congreso de los Diputados, del primer ejercicio completo de esta sociedad de gestión de activos, cuya constitución le fue impuesta al Gobierno para lograr el rescate financiero al que España se acogió en 2012.

Todo optimismo, sin un ápice de autocrítica tras esos 261 millones de pérdidas, y dando plenas garantías de que los contribuyentes no van a tener que soportar más lastre del banco malo, ya que, según sus cuentas, no habrá problema alguno para amortizar 50.450 millones de deuda y los casi 10.000 de intereses que le cuelgan.

Más de 60.000 millones de euros avalados por el Estado que se devolverán sin problema alguno porque el nuevo Business Plan –se hace uno cada año– contempla que los ingresos inicialmente previstos se van a incrementar en 7.000 millones de euros de aquí a 2027.

Sareb se mete a promotora

Hasta 72.500 millones de euros que se generarían gracias a la conversión de Sareb en una promotora al uso. Empezaría este mismo año a terminar la construcción de 3.000 viviendas que se quedaron a medio hacer, y proseguiría en ejercicios sucesivos con la puesta en valor de los millones de metros cuadrados que le fueron transferidos por parte de las entidades financieras que habían recibido ayudas del Estado. Todo con la esperanza de que los precios –todavía hoy no del todo ajustados– vuelvan a crecer de manera exponencial.

Y mientras da sus frutos el nuevo modelo fábrica, impulsado con la llegada del nuevo consejero delegado, Jaime Echegoyen, de cara a obtener mayores márgenes de rentabilidad con la búsqueda de un valor añadido a la gestión de activos, la Sareb ya ha echado sus cuentas sobre los inmuebles que va a vender en 2014 y los ingresos que llevaría aparejados. Si en 2013 se vendieron 9.142 por 800 millones de euros, en 2014 serían 11.000 los que se liquidarían para obtener por ellos unos 1.000 millones de euros.

Omisión de múltiples riesgos

De lo que no se habla en el plan de negocio es de los múltiples riesgos –o al menos no han sido trasladados ni a los medios de comunicación ni a sus señorías– que comporta hacer unos previsiones de ingresos a 15 años vista, sin tener en cuenta la evolución tanto de los precios de los activos como de los gastos financieros que, ante un aumento de los tipos de interés, se verían incrementados cada vez que se lleve a cabo una operación de refinanciación de la deuda.

Tampoco parece tenerse muy en cuenta en el Business Plan las consecuencias que pudieran derivarse de la nueva situación del mercado inmobiliario, con la entrada a mansalva de nuevos operadores tras la cesión, por parte de la mayoría de las entidades financieras, de la gestión de activos y préstamos inmobiliarios. La gestión de activos de Inmare, la división inmobiliaria de Banco Mare Nostrum (BMN), ha sido la última cedida. El fondo Centerbridge, a través de Aktua Soluciones Financieras, ha pagado 50 millones de euros.

Doble juego de la banca

Servicers que van a entrar –ya lo están haciendo– en competencia directa con los intereses de la propia Sareb, ya que de la venta masiva de activos dependerá que la cuota variable de beneficios resulte más cuantiosa.

Lo curioso del caso es que, además de los fondos, también se beneficiarían de estas ventas las propias entidades financieras. A la vez accionistas del banco malo y socios de las nuevas sociedades creadas junto a los inversores extranjeros para vender sus miles de activos.

Conflicto de intereses

Las situaciones de potencial conflicto de intereses entre la Sareb y sus accionistas que, como la propia Romana confirmaba en la Comisión de Economía del Congreso de los Diputados, ya en 2013 provocaron que en 24 ocasiones se activara el Código Unificado de Buen Gobierno del banco malo, para que consejeros afectados no tuvieran acceso a la información, se ausentaran de las deliberaciones y no participaran en las votaciones.

El Banco Popular representa un ejemplo palmario de cómo la entrada de un gestor para vender sus activos –en este caso dos, los fondos Kennedy Wilson y Värde Partners– ha servido para cambiar radicalmente su estrategia en la comercialización de activos. De sus reticencias a rebajar los precios, ha pasado a aplicar rebajas considerables por el interés conjunto de ambas partes.

Los resultados hablan por sí solos. Se han incrementado los ingresos un 185%, desde los apenas 50 millones logrados en los dos primeros meses de 2013 a los 131 millones logrados entre enero y febrero de este año.