Existen muchos requisitos para que una empresa pueda emprender un proceso de internacionalización. El principal, sin embargo, es el conocimiento de los mercados, su atractivo o oportunidad. Otras variables a tener en cuenta son la disponibilidad de unos mecanismos de soporte que permitan el aterrizaje, y las diferentes posibilidades de acompañamiento, especialmente de financiación y recursos humanos. Estos factores pueden frenar o acelerar la internacionalización, pero hay otra variable que se perfila, con mayor importancia, y que suele ser causa de fracasos e incomprensión: el factor cultural. Ya sea para entrar en mercados exteriores o tener equipos capaces de gestionar esta aventura empresarial.
Con la internacionalización creciente de la economía, los contactos interculturales forman parte de la actividad diaria de muchas empresas. Trabajar y hacer negocios con alguien de otro país implica tener que tratar con un entorno que en ocasiones es muy distinto al propio. Muchos no están formados para gestionar las diferencias culturales. Eso provoca malentendidos, irritaciones, conflictos y pérdidas de productividad. Por el contrario, el que comprende las diferencias culturales es capaz de prever lo que va a pasar y de adaptarse. Incluso es capaz de aprovechar la complementariedad cultural y crear sinergias.
La cultura se define como el conjunto de normas, creencias y costumbres que son aprendidas a partir del entorno social, y que determinan modos de comportamiento comunes a todos los individuos. El nexo que existe entre la cultura y el marketing se identifica fácilmente en nuestras costumbres y comportamientos de consumo. Por ejemplo, Nescafé o Coca-Cola no tienen el mismo gusto en los diferentes países en los que son distribuidos. Esta estrategia de adaptación pretende desarrollar una oferta diferente para cada comunidad mientras se explota una parte idéntica.
Dos elementos permiten abarcar la influencia de la cultura sobre el consumo: de una parte, la lengua y el sistema de comunicación, de otra, las convenciones y los ritos. Un ejemplo de idea equivocada por una empresa podría ser, por citar un caso, el de Mitsubishi que ha tenido que “rebautizar” su 4×4 en los países de lengua española dado que el significado pajero tiene una connotación inapropiada para las ventas. Otro ejemplo sería el de la vaca violeta de Milka que podría ser considerada en la India como una blasfemia, dado que la vaca representa un símbolo sagrado para los indios.
En lo que concierne a las convenciones y los ritos, un ejemplo de empresa que ha equivocado la introducción de su producto a causa del desconocimiento de la cultura y de las tradiciones es el fabricante de Barbie, que se introdujo en Japón. La versión oriental de la muñeca no sonríe, puesto que una mujer no debe mostrar sus dientes en Japón.
Otras empresas multinacionales prefieren la globalización, que consiste en ignorar las especificaciones culturales del país, fenómeno que beneficia a las economías a escala. Es lo que hacen también las pequeñas empresas con medios limitados, así como algunas industrias de lujo que buscan mantener una imagen fuerte y única de su producto. Entre adaptación y globalización, la cuestión no está zanjada, sin embargo, una tercera estrategia es posible. Intermediaria entre las dos primeras, se traduce en la misma oferta de productos o servicios pero con modificaciones locales. Por ejemplo, McDonald’s adapta sus bebidas y su menú según el país en el que se encuentra. En algunos países la cadena de restauración reparte gratuitamente a domicilio ¡algo que sería inconcebible en todos los otros países del mundo!
Las empresas internacionalizadas más exitosas serán aquellas que tengan el factor cultural como parte de su estrategia y que incorporan las influencias, prácticas y valores de otras regiones. Ello requiere a los ejecutivos y líderes la comprensión de las diferentes culturas, capacidad y voluntad de aprender continuamente de las experiencias del trabajo y el estilo de vida diferentes, la posibilidad de salvar la brecha y la sensibilidad cultural que permite comprender la situación a nivel macro y, por tanto, adaptar su estilo para satisfacer las necesidades de la situación en su conjunto. Cambiar la cultura empresarial para adaptar el entorno internacional no es un asunto de una noche o un día. Lleva su tiempo. Jack Welch tardó años para cambiar la cultura de General Electrics (GE).
A medida que la mundialización se convierta en una realidad, cada vez más empresas emplearán a personas de diferentes nacionalidades, que trabajan codo con codo en el mismo edificio de oficinas, otras repartidas por medio mundo. Esto también podría alentar un liderazgo multicultural, un estilo incluyente y adaptable que cultiva la capacidad para sacar lo mejor de la fuerza laboral diversa.
Hay que observar las diferencias como oportunidades. Debemos analizar las dimensiones culturales que permiten comprender las singularidades de países y áreas geográficas: valor del tiempo, reparto del poder, control de lo incierto, riesgo, emociones, grado de individualismo, confianza… Las consecuencias claves en el lugar de trabajo y en los negocios: comunicación, toma de decisiones, negociación, liderazgo, actitud hacia el cambio, gestión del tiempo, factores de motivación.
Por eso, la internacionalización creciente de las empresas implica que sea obligatorio para el éxito de sus actividades tener en cuenta las especificaciones culturales y los hábitos de consumo de cada país o región. No sólo el mundo es que cada vez es más plano, sino también más colorido.
