Gestión de crisis en la organización: las “buenas” y “malas” decisiones

La palabra crisis tiene su origen en el término κρίσις (Krísis) que en griego antiguo significa “decisión”, porque la respuesta a un evento disruptivo implica, por encima de todo, la toma de decisiones en situaciones difíciles y de incertidumbre.

Las organizaciones están sometidas a multitud de amenazas tanto internas como externas que ponen en peligro la disponibilidad de los sistemas. Durante el proceso de gestión de una crisis, los retos más importantes son: la comunicación interna entre áreas para conocer las incidencias y la toma de decisiones para declarar la crisis, el establecimiento de las actividades y roles de los participantes durante la misma, y las comunicaciones, tanto entre equipos de trabajo como con clientes, proveedores, medios de comunicación y otros actores.

En la hemeroteca hay casos clamorosos de malas decisiones: los troyanos aceptaron un regalo en forma de caballo de madera, los japoneses atacaron Pearl Harbour sin estar los portaaviones enemigos presentes y, más recientemente, cuando los responsables del sistema inglés de Salud (NHS) hicieron caso omiso de las notas de seguridad del fabricante dejando desprotegidos equipos que fueron infectados por WannaCry causando, a su vez, un coste a las arcas inglesas de 92 millones de libras esterlinas.

Erika Hayes James, una estudiosa de la gestión de crisis de la Universidad de Pennsylvania, dice que el liderazgo de una crisis requiere de la toma de decisiones rápidas, valientes y por encima de todo, acertadas. Es por ello por lo que, al Comité de Crisis, también llamado Gabinete o Célula, se les presupone, entre otras cosas, la habilidad de no errar y para eso necesita:

1. Gente con capacidad ejecutiva real y debidamente preparada
2. Información veraz y actualizada
3. Líneas de comunicación fiables
4. Confianza en su equipo
5. Correlación positiva
6. Un plan

El primer elemento es como el valor en el soldado; se da por sentado. Tengamos en cuenta que, en un momento de presión, miedo y hasta pánico, la capacidad ejecutiva real no solo emana del evidente “Potestas” o cadena de mando clásica, sino también del “Auctoritas” que tiene ese conjunto de elegidos respecto del grupo. Cuando Julio César cruzó el Rubicón, sus legiones no le seguían únicamente porque él era el general con los consiguientes galones sino porque sabían que era el mejor líder que podían tener para cumplir su misión.

La información veraz y actualizada es crucial. Sin ella, la toma de decisiones se convierte en un mero juego de azar. Con avalancha de datos e información accesoria, las decisiones se toman tarde. Por eso es necesario que, al Comité de más nivel, el que debe tomar las decisiones más complejas, no le puedan llegar los datos en formato “raw”. La información debidamente procesada y filtrada por equipos o comités previos, o hasta por elementos tecnológicos de consolidación, correlación e inteligencia, permiten que solo lo importante y relevante llegue a los que deben tomar decisiones de calado.

Unas líneas de comunicación bien establecidas con capacidad bidireccional serán un elemento básico para que la mencionada información fluya hacia los órganos de decisión. No estamos descubriendo la pólvora, pero bajo esta cuestión de Perogrullo se esconde más complejidad de la que cabría esperar a simple vista. Hoy en día, hay múltiples maneras de contactar con las personas, incluyendo el omnipresente Whatsapp al móvil personal cuando los mecanismos corporativos fallan. Sin embargo, usar canales no controlados implica problemas en la confidencialidad de la información transmitida, la incertidumbre respecto de que los mensajes (todos) estén llegando a destino y hasta la incapacidad de auditar las comunicaciones realizadas en un ejercicio posterior de redención de cuentas o de lecciones aprendidas.

Si bien la confianza del grupo en sus líderes es sumamente necesaria, no menos importante es la de los líderes hacia sus equipos en los que están delegando las tareas operativas de la mitigación y recuperación, mientras ellos pueden centrarse en la estrategia de la gestión de la crisis. Construir un clima de confianza con sus equipos es básico en toda organización y esa confianza se pone a prueba en los ejercicios y simulacros.

Está claro que la buena o la mala suerte no existe, sino altas o bajas probabilidades de que ocurran cosas. En la gestión de una crisis, una correlación positiva de las circunstancias, sin duda, nos allanará el camino o, por lo menos, no nos lo pondrá aún más cuesta arriba porque algunos elementos pueden ser un imponderable y por tanto escapar al control de la organización. Pero, sin duda, tener un plan para afrontar situaciones disruptivas es necesario, vital, para que, sobre todo, en las primeras fases del incidente, la organización sepa cómo responder aun cuando el Comité no se haya podido reunir.

En este sentido, para coordinar con éxito a la compañía y gestionar la crisis de forma eficaz en el actual contexto de crecientes ciberataques y organizaciones con infraestructuras y entornos cada vez más diversos, es preciso dar un paso más: contar con un plan de crisis probado y automatizado para optimizar la continuidad de negocio. Es clave combinar la experiencia de especialistas, la aplicación de estándares y mejores prácticas internacionales más relevantes del sector, con soluciones contrastadas para conseguir una correcta resiliencia organizacional; pero, además, apoyarse en herramientas líderes en comunicación y gestión de crisis que proporcionan una solución única para la continuidad del negocio, la recuperación ante desastres y la comunicación de emergencia.

Según el Ponemon Institute, las pérdidas económicas de empresas grandes y medianas pueden llegar a los 9.000 dólares por minuto de inactividad. Por tanto, la capacidad de acelerar los tiempos de restauración del servicio o negocio que proporciona un buen plan es dinero contante y sonante que ahorrará la organización en caso de evento crítico, además de reducir la responsabilidad civil y penal y evitar daños en la imagen de marca y reputación. Sin duda, contar con un Plan a este nivel constituye una “buena” decisión.