Martin Gruschka da el golpe del american psycho a 20 empresas españolas

Suspender pagos e inyectar capital, al mismo tiempo, es como engordar un pavo de Navidad. «Hinchas la empresa sin ganar valor neto, después la pones en el marcado y la inercia del llamado per (el ratio precio-beneficio) la hunde», explica un broker de los que ahora se dejan ver en el mercado bajista de la salida de la crisis. «Entonces compras y recompras hasta que el precio de capitalización equivalga al del per». Ya estás a la par y de ahí en adelante todo lo que suba es beneficio limpio.

Esta es la estrategia del fondo Springwater en Unipapel, un pequeño drama del turbocapitalismo del que muchos se enteraron paseando por la Gran Vía de Madrid entre gente que llevaba esta pegatina alegórica: «Gruschka mata lo que compra».

Desde que Unipapel no marcha, el buzoneo electoral va de baja y el año del chollo (cinco escrutinios casi seguidos entre 2015 y 2016) lo ha vivido entrando y saliendo del concurso. El Grushcka de las pegatinas es Martin Gruschka, un ciudadano suizo que, en poco tiempo, se ha abierto el camino que a Ram Brahvnani, por ejemplo, le costó una década. Brahvani es aquel señor que invirtió, desdibujó y recompró la FCC de Esther Koplovitz, hoy en mantillas.

La bicicleta financiera que maneja Gruschka

La mecánica de Gruschka se asemeja mucho a la de Michael Burry, el villano de Wall Street, con enormes paquetes de Goldman Sachs durante el estallido del fenómeno subprime y antes de convertirse en un sociópata. El dinero fluye si uno es capaz de vivir en el spin off permanente, es decir si es capaz de trocear una empresa en sus activos y negociarlos separadamente ofreciendo por cado de ellos un rendimiento creíble. Es un mecanismo eterno; así lo hizo hace un montón de años el fondo kuwaití, KIO, para quedare con Ercros y con la Compañía Industrias Agrícolas (CIA). Acabó como acabó: mal.

Desde el punto de vista industrial, la lógica inversora nos habla de colocar el dinero en los activos sanos o saneados. Pero a medio camino, la coherencia se rompe por la necesidad de rentabilizar la inversión en un plazo corto de tiempo. La diferencia entre Springwater y Hattaway (el fondo de Warren Buffet) es el hambre. Si tienes hambre te sientas a la mesa de Carpanta antes de culminar. Si no lo tienes, ganarás al final y ganarás mucho, como lo hace David de Rothschild con los bancos asquenazis del Círculo de Viena en el mercado de fusiones y adquisiciones.

El espejo en el que se debería reflejar

Gruschka tiene un toque angelical. Mira por encima de sus cejas y habla delicadamente delante de los medios, aunque sabemos de buena tinta que suelta culebras cuando las cosas se tuercen en las mesas de dinero. Tiene un punto a lo Howie Hubler, aquel gestor de New Jersey que jugó al futbol americano en el Montclair State College y que salió en el psicodrama de Michael Moore, después del fin del mundo (liquidación de Lehman Brothers). Hubler tenía manos de quarterback y gozaba de una enorme fortuna hecha a base de bonos de Morgan Stanley respaldados por activos inmobiliarios (o sea hipotecas subprimes, nada menos).

Las crónicas de los tiempos oscuros de Lehman dicen que Hubles le vendió una enormidad de estos títulos a Grep Pippmann de Deutsche Bank cuando los títulos caían una mañana y, al día siguiente, se recuperaban. También dicen que aquel póquer del mentiroso acabó, como se recuerda, cuando cayó Bear Stearns, en septiembre de 2007.

Para Sterns (hoy desaparecido) vale la metáfora de Alfonso Escámez, el mítico expresidente del Banco Central que siempre contaba que una acción es «como una lata de sardinas en aceite; se pasa de mano en mano cada vez más cara y cuando el comprador final la abre descubre que es incomestible». Todos ganan menos el que realiza. Todos ganan en el mercado de las plusvalías latentes, pero cuando alguien toma la decisión seria de poner el valor que era un valor potencial llega el señor lobo.

Recuerdos de los excesos de Wall Street

El cuento de la vieja, pero con más razón que un santo. Bear Stearns, City Group, Merrill Lynch o Citigroup saben lo que es tener un apalancamiento que quintuplique sus recursos propios. Esto es lo que le podría pasar a Springwater. Es cierto que la complejidad de los bonos en Wall Steet, en Londres o en Madrid no tiene nada que ver con los títulos nominales de la bolsa prehistórica, pero Dios no quiera que les exijan cubrir sus arterias taponadas, como les pasó a los de GVC cuando la Comisión de Valores les exigió presentar garantías reales (títulos con valor liquidativo real de la bolsa española) para hacer frente a su descubierto.

En el caso del mercado americano, Hubler era tan bueno que Morgan Stanley creó para él una gestora a medias situada en el mismo edificio sede de Morgan en Nueva York, en la planta tercera para no interferir en la matriz, que tenía su cuartel general en la décima. De esta manera, Hubler pirateaba a gusto sin atravesar la muralla china (¡mentira cochina!) de sus jefes en Morgan Stanley.

Actuaba como una especie de Bateman, «amo del universo», en la expresión acuñada por Tom Wolfe en La hoguera de las vanidades, aunque sin meterse a criminal, como ocurre en la American psycho, la novela de Bret Easton Ellis adaptada al cine. En el mundo, la credibilidad de lo activos estructurados está sostenida por las calificaciones de agencias, como Moody’s y Standard and Poor’s. No hay crímenes como en el cine, pero sí existe el efecto apagón.

El llamativo método Gruschka para hacer dinero

Para algunas de las mejores mentes españolas que aureolan la madrileña plaza de la Lealtad (donde está la Bolsa de Madrid), lo de Gruschka se parece mucho a los Hubler, Barry o Lippman. Nuestro Martín Gruschka tiene, dice él, todos los números de sus veinte empresas españolas en la cabeza. Conoce de memoria la deuda, la facturación y el beneficio neto de Nautalia, de Wamos (la antigua línea aérea de Pullmantur), de la cadena de tiendas Miró o del grupo Nervión Industrial.

La clave de su negocio es tan antigua como el mismo capitalismo: comprar barato y vender caro. Pero en medio de las transacciones hay un complejo proceso en el que se aplican fórmulas de reestructuración, cambios de mandos y, por supuesto, recortes. Si además de desglosar los activos de las empresas capturadas se aíslan sus costes unitarios, siempre resultará lo mismo: la suma de las partes es inferior a su capitalización.

¿Cuál és el método Gruschka? Adquirir, descomponer por divisiones creando unidades autónomas de negocio, volver a unir y relanzar la empresa al mercado a través de una OPV o de nuevas emisiones. Gruschka parece tener buen ojo para este negocio. El año pasado, cuando compró la asturiana Daorje, la empresa contaba con un resultado antes de impuestos de 1,5 millones. Ahora, después de su reestructuración ya alcanza los 6,6 millones.

En Wamos, la antigua Pullmantur Air, el fondo Springwater entró cuando la empresa tenía menos de 20 millones de euros de ebitda. A estas alturas, acumula un resultado de 3,3 millones de euros. Gruschka se justifica: «no hay fórmulas iguales para todas las empresas. Un aspecto clave es analizar la compañía y ver cuál es la estructura ideal, su fórmula de equilibrio», explica el dueño de Springwater que en 2016 facturará 3.000 millones de euros.

Nos preguntamos qué sabe Gruschka de los activos industriales que dan soporte a sus enigmáticas arquitecturas financieras. No se trata de ladrillos, son instalaciones como la cadena de Unipapel de Tres Cantos, en Madrid, o las factorías del País Vasco.

El arquitecto financiero confía en el despegue

Gruschka da por hecho que, cuando llega a una empresa, levanta antipatías, recelos y mucho temor entre los empleados. Es lo que se espera de un fondo de capital riesgo (¿dónde está escrito?). Springwater, que nació en 2001 con una alianza con Citicorp, sigue fortaleciendo su posición en España, porque su dueño está convencido que habrá despegue. Una vez realizada la primera parte del desembarco español, tiene previsto crear un empresa holding que aproveche las sinergias.

¿Saben a qué suena? A Gran Tibidabo, a la Primera Corporación Financiera Alba de los March (con Uralita y Bankunión en Industria y Finanzas) y suena hasta a la Corporación Industrial que creó el ingeniero Pere Duran Farell, antes de apostar por la energía a secas.

Los esfuerzos integrados son el sueño de los compradores compulsivos, que levantan murallas, puentes y empalizadas para evitar un ataque de la competencia. Y, cuando el mundo se mueve, las estructuras predeterminadas de costes y beneficios cuyas resultantes son agregados de valor (sin pasar por la contabilidad de las cuentas de resultados) se convierten en árboles que impiden ver el bosque.