Juan Ameneiro, CEO de Zelnova: «Compraremos alguna empresa para diversificar el negocio»

Zelnova Zeltia es una compañía histórica. Fabricó el primer insecticida en aerosol en 1942 y, casi ocho décadas después, puso a trabajar a toda máquina la planta de O Porriño para abastecer de gel hidroalcohólico a hospitales, negocios y particulares por la crisis sanitaria del Covid, a veces vendiendo y otras donando directamente el producto ante la emergencia provocada por la pandemia. Aquellos fueron años de importantes cambios en la empresa, que comercializa marcas líderes en su sector como Casa Jardín, ZZ, Splash o Toke. Pertenecía a Pharma Mar, pero la biotecnológica de José María Fernández de Sousa decidió desprenderse de ella en 2019 para centrarse en el área oncológica, que a estas alturas es prácticamente el único negocio del grupo. La adquirieron directivos de la casa, liderados por Pedro Fernández Puentes, presidente de Zelnova y Zendal, y Juan Ameneiro, el consejero delegado de la química. Un cambio sin traumas que garantizó la continuidad de la fábrica en Galicia. La nueva propiedad renovó el equipo directivo, mantuvo los mandos intermedios y el personal de planta y oficina, y se marcó como objetivo alcanzar los 100 millones de facturación apoyándose en alguna operación inorgánica. No parece una quimera, pues Zelnova no tiene deuda, da beneficios y alcanzó los 80 millones en ingresos en 2022.

– Compraron ustedes una empresa justo antes de la pandemia

Yo había sido miembro del consejo de administración de Zeltia y después de Pharma Mar cuando se hace la fusión inversa. En un momento puntual se decide que era conveniente tener un consejero delegado en Zelnova y se me nombra a mí en 2016. Posteriormente, Pharma Mar decide la desinversión a través de una especie de subasta. Yo dimito y decido que quedarnos la empresa podría ser bueno, podría ser una buena inversión. Con el presidente Pedro Fernández Puentes, con el que comparto accionariado desde hace muchos años en Zelnova, coincidimos en que debíamos apostar por la compañía porque podía ser adquirida por una empresa externa no solo a Galicia, sino también a España. En aquel momento pensamos que podría haber una situación hipotética en la que alguien se quedara con las marcas y desmantelase la fábrica, prescindiendo de los trabajadores. Decidimos dar un paso adelante. El hecho de tener una compañía gallega, defender sus puestos de trabajo y continuar en Galicia fue la decisión clave. Conocíamos la empresa, pero lo trabajé como alguien externo y nuestra oferta fue la mejor de las que se habían presentado, a juicio de Pharma Mar. El cambio no fue convulso porque ya estábamos ahí. Además, habíamos hecho un plan estratégico de 2018 a 2022 que había confeccionado yo mismo con KPMG. Teníamos la hoja de ruta a seguir. Luego ha habido acontecimientos que en el año 2019 que no podíamos ni imaginar…

– La sensación desde fuera es que ustedes respondieron rápido ante el Covid. Llegó la crisis sanitaria y los geles de Zelnova estaban ahí

Compañías como nosotros tuvimos que colaborar. Teníamos facilidad para producir tanto el gel hidroalcohólico como los desinfectantes, el know how para poder hacerlos. Pero no solo actuamos pensando en el posible negocio. Lógicamente, era una situación en la que teníamos que estar en el mercado, pero hicimos mucha fabricación destinada a donaciones, sobre todo en Galicia, para distribución a centros hospitalarios. La actividad siguió igual. Fue un año en el que crecimos con normalidad y pudimos reaccionar ante la pandemia. Ese fue el hecho más importante.

– ¿Cuál es la diferencia entre estar dentro de Pharma Mar y caminar solo?

Creo que lo fundamental es que nos hizo concentrarnos en el negocio. Pharma Mar tenía unas hojas de ruta diferenciadas para cada área y su proyecto, el principal, era el tratamiento del cáncer con productos de origen marino, que es un proyecto fantástico y de éxito. Después tenía otras compañías que decidió dejar porque, quizá, no se concentraba lo suficiente en ellas. La adquisición de Zelnova nos permite centrarnos en nuestro objetivo y nos ha llevado a una estabilidad y a un crecimiento importante. Intentamos focalizarnos para intentar lograr el mayor éxito posible. Nuestro objetivo siguen siendo los 100 millones de euros, a los que hubiéramos llegado con crecimiento inorgánico. No lo hemos hecho porque, a la hora de analizar alguna operación, pensamos que nos podría generar un desequilibrio y que no era adecuada. Creo que el éxito de los negocios está en comprar, pero comprar bien, y en tener una visión de futuro. Aunque no llegamos a hacer esas operaciones, estamos inquietos, acabaremos haciendo alguna seguro.

– ¿Hay opciones entonces?

Hay opciones. Hemos mirado alguna y seguimos viendo posibilidades. Queremos opciones que nos den una diversificación dentro de nuestra área de negocio y que no nos provoquen un desequilibrio financiero. Entendemos que en la compañía siempre se afrontan retos, pero no queremos que nos provoquen desequilibrios y sí que nos den diversificación y nos permitan una buena integración, porque las integraciones entre compañías pueden hacer temblar la hoja de ruta.

– Diversificar, ¿pero hacia dónde? ¿En qué están pensando?

Nuestras marcas son muy potentes. Casa Jardín es la primera en su área, ZZ está de segunda marca, Splash es la tercera y Toke es número uno indiscutible. Además tenemos Kill Paff, ZZ Paff, Hechicera… Estamos dentro de mercados nicho y queremos diversificar tendiendo a temas de cuidado personal, que nos complementen dentro del gran consumo. Buscamos negocio o actividad, pero también marcas que nos puedan aportar, como ha hecho Toke, que compramos en 2021 y ha sido un éxito.

– ¿Quieren reforzarse en el exterior o también aquí en España?

Pensamos sobre todo en mercados internacionales. También en crecer con compañías de otros países que nos puedan ayudar en actividad productiva y logística, que cada vez es más importante. Estamos en Galicia, una esquina, y la logística es algo muy importante para ser competitivos. En 2006 compramos Copyr, la filial italiana, que era una empresa que era un espejo de Cooper Zeltia. Encontramos aquel reflejo y la tuvimos la posibilidad de adquisición. Ahora estamos abiertos a una operación así porque en economías globalizadas tenemos que tener las compañías en aquel territorio que nos provoque mejores posibilidades de desarrollo.

– Por lo que me dice, Zelnova tiene liquidez…

Afortunadamente, ni Zelnova ni Copyr tenemos endeudamiento. Hablamos de una compañía saneada. Tiene fondos propios y capacidad para endeudarse, aunque hay que pensárselo bien por cómo están los tipos de interés. La tendencia parece que será que crezcan. Aunque creo que se relajará a partir de 2025, no parece que volvamos a la situación anterior ni veamos cosas como los tipos cero.

– ¿El endeudamiento es lo que más le preocupa a la hora de salir de compras?

No. Si vemos que el negocio es bueno y positivo para la compañía lo llevaremos a cabo. Como siempre digo, a veces el tren pasa y tienes que saber si debes subir o bajarte. Si uno cuando pasa el tren no se sube, y cuando para no se baja, entonces tenemos un problema. Es lo que tenemos que saber los gestores para hacer bien nuestro trabajo, detectar cuándo hacer ese movimiento. El problema no va a ser un 3% o 4% de interés porque vas a un negocio que te tiene que dar más valor. Y no solo valor de vida inicial, sino para el valor de la compañía en su conjunto.

-¿Y cómo se sabe cuándo hay que coger el tren y cuándo bajarse?

Estudiando. Hay que ver la evolución de las cosas, de los mercados, de la economía, o los aspectos regulatorios, porque estamos en un sector de mucha regulación a nivel español y europeo. No puedes vivir aislado en una burbuja en un mundo cada vez más globalizado. Tienes que ver lo que puede venir para intentarlo corregir cualquier problema. Si estás solo en el día a día y no tienes perspectiva tu empresa acabará teniendo un problema grave.

– Le voy a dar la vuelta a la tortilla. Son una empresa rentable, de tamaño medio y con una trayectoria consolidada ¿Y si les quieren comprar a ustedes?

Zelnova no está en venta. Es una compañía apetecible para muchas otras, pero en la mentalidad de los accionistas no está la venta. Es una compañía que quiere seguir en Galicia, arraigada, y el accionariado está muy contento de seguir así. A veces se nos insinúan, pera las puertas están cerradas. Es normal (que sea atractiva) porque tiene marcas y tiene know how. Piensa que en el año 42 es la compañía que fabrica el primer aerosol y en el 89 saca el primer eléctrico dedicado al insecticida. La tecnología y el expertise del aerosol no es tan sencilla. No hay muchos empresarios que se pongan a fabricar aerosoles.

-¿Lo han pasado mal con la inflación?

Bajamos márgenes y beneficio. Del orden de tres punto o tres puntos y medio de caída en el margen. Con respecto a otras compañías, nuestra ventaja es que no somos una empresa con endeudamiento y no sufrimos el efecto de los tipos de interés. Ha sido como un año de transición, positivo porque la empresa ha ganado dinero igualmente, aunque no tanto como el que pretendía. También merma un poco la liquidez prevista, pero muy poco, porque no tienes deuda. Nosotros no trasladamos a los precios el incremento de costes. El traslado de los precios en marca blanca es un problema, porque no depende de ti, y en la marca propia puede acabar dañándote y afectar al volumen. Nosotros crecimos un 5% en venta por unidades de producto.

-¿Cómo se enfrenta al auge de la marca blanca una empresa con marcas tan consolidadas como Zelnova?

En España, que representa la mitad de nuestras ventas, se ha producido un cambio, una traslación del consumo de marca propia hacia la marca blanca. En términos globales, si estábamos en una marca de distribución con un peso del 40%, ahora estamos al 50%. Excepto Italia, donde son más marquistas, y en los países nórdicos, sucede en toda Europa. El traslado de precios es más complejo ante situaciones de ese tipo. Nuestro peso en marca blanca está alrededor del 30%. Pensamos que crecerá, pero tiene límite. Hacemos marca blanca hasta que no nos suponga depender de alguien. Podemos subir si nuestras marcas propias están defendidas y no dependemos de fabricar para un tercero. Perder un cliente que pueda representar un 25% de tu negocio es algo que te puede dañar muchísimo y un elevado riesgo. Por criterio de prudencia, vamos a tener un crecimiento, pero analizaremos hasta cuánto.