“Las inversiones públicas han de basarse en la estrategia en vez de en el precio”

Pedro Mier es el presidente de Ametic y uno de los que participó en el diseño de los Perte. Atiende a ECONOMÍA DIGITAL tras la clausura del Collaborate Pamplona organizado por Atlas Tecnológico, empresa impulsada en la plataforma Lanzadera de Juan Roig, en el que se aborda la colaboración entre empresas. 

Una de las peticiones de Ametic es que España tenga autonomía estratégica. ¿Qué es la autonomía estratégica?

Ha habido un cambio de paradigma en Europa. Xavi Ferrás, profesor de Esade, y miembro de nuestro grupo de reflexión, escribió un artículo que se titulaba “Europa, el continente ingenuo”. Europa ha actuado con ingenuidad porque los países más avanzados (Estados Unidos como paradigma, y otros) siempre han sabido utilizar su compra pública. En el caso de Estados Unidos, claramente se ve en el departamento de Defensa. Hay que hacer lo que ellos hacen, no lo que ellos dicen. Durante demasiado tiempo se ha estado haciendo en Europa lo que los paradigmas ultraliberales cantaban pero que a la hora de la verdad no son así. Esto se ha puesto crudamente de manifiesto con la pandemia. 

¿A qué se refiere?

Recordemos las escenas de pánico porque no había mascarillas ni respiradores. Nosotros estuvimos muy involucrados para tener respiradores y que la gente no se muriera. Esto ocurrió porque había trasladado fuera, en particular a Asia y a China, la capacidad industrial. Esto es un gran error. La autonomía estratégica consiste en que esas situaciones no se vuelvan a producir. No se trata de volver a un concepto de autarquía sino de que no se puede ser 100% dependiente del exterior porque si no, no tienes posibilidad de negociar ni de intervenir ni de ser parte de la solución. 

«No se trata de ser autónomo en sentido autárquico sino de tener capacidad de decidir»

¿Cómo se conjuga la autonomía estratégica sino desmontar la globalización?

Es completamente compatible. No se trata de ser autónomo en sentido autárquico sino de tener capacidad de decidir estratégicamente. En el caso del automóvil y los famosos microchips, si es un un suministro crítico, en el momento en el que el origen corta por el motivo que sea, tú te quedas colgado como le ha pasado a la industria europea. Esto no es razonable. 

¿Hay que definir todos los productos en los que tenemos que tener producción propia?

No. Yo no creo en eso. Lo que hay que tener claro es que hay que tener capacidad de decisión. Nicolas Hayek, cuando reformuló la industria relojera suiza, concluyó que había que fabricar productos en el lugar donde vivimos porque de ahí surge el ‘know how’, que lleva a la diferenciación, de la que surge la competitividad, y de ahí la autonomía financiera, de la que se deriva capacidad financiera  y, finalmente, se tiene la autonomía política. Por esto hay que tener autonomía estratégica. El objetivo de la autonomía estratégica es que Europa juegue un papel de partner con Estados Unidos, con China… Para ser partner hay que aportar algo. 

Vamos a otro concepto también muy manido. ¿Qué es la colaboración público-privada?

Si uno piensa que la primera empresa de un país es la Administración Pública, por que lo es por volumen, es obvio que todas las decisiones económicas de la Administración Pública son absolutamente trascendentes para toda la economía del país. Es el primer comprador, el primer inversor, es el primer empleador. Cualquier cosa que tenga que beneficiar al país tiene que jugar un papel la Administración Pública y, obviamente, tiene que ser dirigida por la iniciativa privada porque sino ya sabemos lo que pasa. Esa es la necesaria colaboración pública-privada o privada-pública. 

El run-run clásico de los empresarios es pedir colaboración pública-privada. ¿Por qué?

Volvemos al paradigma del continente ingenuo. Los países más avanzados tienen colaboración público-privada: claro que sí. Vuelvo a citar a Estados Unidos con sus potentes programas militares. 

«Una administración puede decir que, dentro de que sea competitivo, elegirá la propuesta que más favorezca en sentido globa»

¿Cuál tendría que ser nuestra apuesta comparable al programa militar de Estados Unidos?

Las inversiones de compra pública han que basarse en la estrategia en vez de en el precio. Está claro que el dinero público tiene que ser eficiente pero tú puedes decidir la inversión pública con el único criterio de inversión, que muchas veces es el que se aplica, que es que se elija el más barato o tener un enfoque estratégico. Una administración puede decir que, dentro de que sea competitivo, elegirá la propuesta que más favorezca en sentido global a la sociedad. Son dos criterios: uno sólo es de coste y el otro es de generación de valor económico contando con el empleo que se va a crear, la tecnología que va a crear, los beneficios a largo plazo que va a producir. 

¿Son criterios más intangibles?

Pueden ser criterios más difíciles de evaluar. Decidir por precio es facilísimo pero hay que ver a lo que conduce ese criterio. 

¿Se pueden crear criterios de valoración claro que midan la generación de valor a la sociedad?

Sin duda. 

¿Cuáles serían?

Se me pueden ocurrir muchos pero, por ejemplo, la valoración de empleo. Para un Perte se debería de valorar la creación de empleo de calidad estable a largo plazo. Eso es un beneficio para sociedad sin duda.  

«La estructura legislativa está hecha más para controlar que para promover»

Cuando se habla de colaboración público-privada, ¿en la parte pública es más problema el político o el funcionario?

Vamos a decirlo al revés. Para que funcione tiene que haber unos criterios políticos a favor. Eso es importante pero no suficiente. Hace falta una estructura legislativa que lo favorezca o, por lo menos, que lo permita y los funcionarios tienen que tener capacidad y formación para jugar ese papel. Por tanto, nos hace la voluntad política, la estructura legislativa, y ahí tenemos un problema porque está hecha más para controlar que para promover, y habría que tener funcionarios con formación suficiente, como pasa en las empresas, para tener estos procesos. Es una cuestión de incentivos.

«Lo que proponíamos era de más potencia. Los Perte sólo hacen una cosa»

¿Cómo pensabas que iban a ser los Perte?

Los Perte, reconocido por el Gobierno, son el resultado de una propuesta que hicimos en Ametic. Estuvimos en el origen. Nuestra propuesta tenía más alcance. Le llamábamos macroproyectos tractores y les deberíamos haber llamado iniciativas estratégicas de país. Lo que proponíamos era de más potencia. Los Perte sólo hacen una cosa. Nosotros pretendíamos alinear la compra pública, de la que hemos hablado, la formación, la estandarización, la regulación y el apoyo a la innovación. Los Perte se han quedado en el último de los puntos, que está muy bien, pero nosotros proponíamos más. 

¿Cómo lo proponías?

Como un elemento de transformación de la capacidad industrial y de tracción de toda la cadena y todo el ecosistema. Eso es lo que proponíamos. 

¿Qué valoración hace de la primera edición del Perte del vehículo eléctrico?

Estaba diseñado con unas determinadas características que han puesto dificultades para su ejecución. Por ejemplo, tenía que ser consorcios, que se ponían obligaciones a las empresas medianas dificiles de cumplir, y una serie de elementos que han provocado problemas. Aún no se ha publicado la segunda parte del Perte pero sí que se han anunciado cambios relevantes como la posiblidad de proyectos individuales y se van a reducir los requisitos de avales y se va a simplicar para que participan más empresas. Vamos a ver cómo se articula. 

Como impulsor del inicio de los Perte. El minuto y resultado de ahora, ¿Qué le parece?

Estamos lejos de lo que debería ser. Sobre todo, porque el objetivo de verdad debería ser transformar en sentido positivo capacidad de tecnológica, capacidad de competir, capacidad industrial de futuro, empleo de calidad. Esos deben ser los criterios de medida de la bondad o no de estas herramientas. 

Con lo que llevamos de Perte, ¿logramos la autonomía estratégica en el sector automóvil?

Como es bien sabido, no tenemos centros de decisión en España pero sí que tenemos proveedores, Tier1 y Tier2, empresas españolas de España, que son las que toman las decisiones y que son sobre las que debe apostar. Hablo de casos como Gestamp, Antolin, CIE…Hablamos de empresas internacionalizadas y solventes. 

¿Hay capacidades en España para ser un player relevante del ecosistema de hidrógeno?

Es evidente que hay iniciativas potentes en un nivel de madurez suficiente. En los sectores nuevos es vital ser de los primeros en comenzar. La gente que está metida en el sector del hidrógeno creen que se están haciendo las cosas a tiempo.

¿Cómo funciona la comisión de I+D+i de la CEOE?

Cuando llegué a la presidencia de esta comisión, el discurso oficial del gobierno era que teniamos que hacer un esfuerzo de manera que, según permitan los presupuestos, se pueda llegar a los objetivos marcados… Dijimos que este discurso no valía porque si mientras dices esto, los competidores van a toda velocidad, te pasan. Lo que hace falta es ponernos a la mayor velocidad en la media de los países europeos y a la velcoidad que ellos van. Creo que este discurso ha calado y en la nueva ley de la ciencia hau un compromiso meidante el cual la inversión en I+D será, como mínimo, el 1,25% del PIB en los presupuesto. Esto sólo significa doblar el esfuerzo público. Ahora hace falta que la parte privada sea complementaria.

Has dado la conferencia de clausura del Collaborate Navarra, organizado por Atlas Tecnológico, empresa impulsada por Juan Roig. ¿Qué te parece esta iniciativa?

La iniciativa es muy buena porque la clave de la innovación es la colaboración. En este sentido, Collaborate da la clave. Es vital colaborar entre empresas, universidad y empresas…