FCC apechuga con el fiasco de Baldomero

FCC ya tiene plan estratégico. Llega tarde, para algunos, después del fiasco que supuso el anterior, el Plan 10 de Baldomero Falcones. Pero los mil y un asuntos que se manejan en la trastienda, más allá de la mera actividad, han retrasado, quizá en exceso, su puesta en marcha.

Al final, durante los últimos años, algunos accionistas y, sobre todo, los acreedores financieros, han tenido la sensación de que, por encima de los intereses generales, han primado, a la hora de tomar algunas decisiones, las necesidades financieras de la matriarca, Esther Koplowitz, y de los empresarios que le permitieron mantener el control del grupo hace casi una década, las de cobrar cada año los 90 o 100 millones en dividendos (el 50% de los beneficios anuales) para, entre otras cosas, afrontar los vencimientos de sus propias deudas.

Retraso

Plan estratégico que llega tarde, como tardío, según comentan algunos accionistas, ha sido el cese de Baldomero Falcones, al que se le achacaba que su perfil no estuviera lo suficientemente capacitado para gestionar una crisis de esta enjundia. Que valía para administrar los tiempos de bonanza y expansión –para esto vale cualquiera, dicen–, pero no para comprender adecuadamente los ciclos económicos, analizar correctamente las inversiones y controlar los riesgos inherentes a las mismas.

Dice el refrán que nunca es tarde si la dicha es buena. Puede ser. Ya veremos. Pero lo cierto es que, de haberser tomado antes las decisiones que se plantean ahora, se hubieran podido ingresar unos 1.500 millones de euros más de los que ahora se prevé obtener por la desinversión en actividades no estratégicas. No se hizo, y ahora esos inversores, ávidos de quedarse con los mejores activos a precios de ganga, van a forzar al máximo las rebajas sabedores de las necesarias desinversiones que FCC está obligado a acometer.

Flujo de caja

Es cierto, se dice desde la empresa, que el flujo de caja se resiente por los continuos impagos de los servicios prestados a las administraciones. El plan de pago a proveedores permitió cobrar 1.236 millones de euros de facturas atrasadas, pero a fecha de hoy son otra vez cerca de 700 millones los que vuelven a estar pendientes de regularizar. Ingresos recurrentes que no llegan y salidas de caja cada vez más abundantes para cubrir agujeros de sus filiales y, hasta ahora, pagar dividendos.

En la empresa se confía en que el plan ahora presentado obtenga los resultados previstos, superando los cosechados por el Plan 10. No será difícíl. El del ingeniero mallorquín Baldomero Falcones se saldó con un estrepitoso fracaso.

Menos negocio

No sólo no se creció entre 2008 y 2010 el 30% contemplado, hasta alcanzar una facturación superior a los 18.000 millones, sino que la cifra de negocios se vio menguada por debajo de los números que presentaba el grupo en 2007 cuando Falcones llegó a la presidencia. Cogió la empresa con 14.000 millones de ingresos y la ha dejado con 11.000. La cartera, la misma, algo más de 33.000 millones. Pero el gran fiasco se aprecia en el patrimonio neto. Los casi 8.000 millones de euros de diciembre de 2007 han quedado reducidos a poco más de 1.700, casi cinco veces menos.

De aquel Plan 10 quedaron también en papel mojado los 4.100 millones de euros que se iban a invertir. Apenas fueron 430 millones los que en 2008 se pagaron para entrar en el sector de las energías renovables e incrementar las concesiones de infraestructuras junto a Caja Madrid a través de Globalvía.

Desinversiones

En lugar de inversiones, lo que tuvo, tiene y tendrá que afrontar FCC son desinversiones a mansalva para hacer frente a las garantías adicionales exigidas por las entidades financieras para extender los préstamos sindicados.

Desde que en julio de 2010 se pusieron a hacer caja, con la venta a Mutua Madrileña de 31 aparcamientos subterráneos (10.500 plazas de garaje), el grupo constructor y de servicios ha saldado el ‘proyecto Ontario’ con ingresos de algo más de 1.000 millones de euros.

Más ventas

Casi la mitad los pagó Amancio Ortega –presidente y fundador del grupo Inditex– para quedarse con la emblemática Torre Picasso. Una operación realizada a regañadientes por la constructora ante las fuertes presiones de los bancos, sobre todo del BBVA, toda vez que los 400 millones euros obtenidos suponía valorar el edificio por menos de la mitad de lo que dos años antes había pagado FCC a El Corte Ingés (Inmobiliaria Asón) por hacerse con el 20%.

Ventas y más ventas –las anteriores más el handling aeroportuario o el negocio de las ITV– provocadas por las entidades financieras para alargar los vencimientos de los préstamos. Y estos no paran. Son más de 3.000 millones los que deben devolverse hasta principios de 2015. Curiosamente, los 2.200 millones de deuda que vencen durante este año coinciden con lo que se espera ingresar por la venta de activos en los tres próximos años.