El dueño del fondo Springwater: «Compraré una empresa española cada mes»
Martin Gruschka, que este año facturará 3.000 millones de euros, detalla su estrategia de inversión. Con más de 20 empresas en el país, asegura que su apuesta es a medio y largo plazo
Martín Gruschka tiene todos los números de sus 20 empresas españolas en la cabeza. Conoce de memoria la deuda, la facturación y el beneficio neto de Nautalia, Wamos (la antigua línea aérea de Pullmantur), la cadena de tiendas Miró o el grupo Nervión Industries. La clave de su negocio es tan antigua como el mismo capitalismo: comprar barato, vender caro. Pero en medio de las transacciones hay un complejo proceso en el que se aplican fórmulas de reestructuración, cambios de mandos y, por supuesto, recortes.
Gruschka parece tener buen ojo para este negocio. El año pasado, cuando compró la asturiana Daorje, la empresa contaba con un resultado antes de impuestos de 1,5 millones. Hoy, después de su reestructuración ya alcanza los 6,6 millones. En Wamos, la antigua Pullmantur, entraron cuando la empresa tenía -20 millones de euros de Ebitda. A estas alturas del año, acumula un resultado de 3,3 millones de euros. «No hay fórmulas iguales para todas las empresas. Un aspecto clave es analizar la compañía y ver cuál es la estructura ideal, su fórmula de equilibrio», explica el dueño de Springwater que este año prevé facturar 3.000 millones de euros.
Crecimiento del 25%
Gruschka ya da por hecho que cuando llega a una empresa, levanta antipatías, recelos y mucho temor entre los empleados. Es lo que se espera de un fondo de riesgo. Springwater, que nació en 2001 con una alianza con Citi, sigue fortaleciendo su posición en España, porque su dueño está convencido que habrá despegue.
«A partir de ahora, compraré una empresa española cada mes. Tenemos gran expectativas con nuestra área de viajes que ha crecido el 25% en facturación en comparación con el año pasado. Con las empresas de ese sector hemos facturado 1.300 millones y quiero crear una gran empresa del sector que aproveche las sinergias entre todas las compañías», explica Gruschka.
El inversor siempre compra compañías en dificultades. Es lo que el prefiere llamar «empresas en situación especial». No siempre son sociedades al borde de la quiebra. También hay casos en los algunos de sus accionistas se encuentra en problemas, hay tensiones de tesorería o compañías perfectamente viables pero que, bajo la sombra de grandes organizaciones, han resultado gestionadas de forma desastrosa.
Lupa y tijera
Ahí es donde entra Gruschka, con la lupa y la tijera. Por eso, generalmente no es bien recibido. Sabe que debe cargar con la cruz de ser el hombre que recorta, que reestructura y que despide. En Delión, una pequeña empresa que pertenecía a Indra, detectó que en el departamento de contabilidad trabajaban 50 personas y en otras empresas, el departamento de IT alcanzaba el centenar de empleados. En Nautalia, descubrió que el consejero delegado tenía tres secretarias. Ahora no tiene ninguna.
Por eso, el exconsejero delegado Rafael Montoro los llevó a los tribunales, según entiende Gruschka. Le pusieron a otro consejero por encima y dejó de tener control sobre la compañía. Montoro llevó a Gruschka a los tribunales y le acusó de cargar gastos personales a la empresa. Pero finalmente, se desdijo y el juez archivó las causas.
Springwater no conoce en profundidad los negocios de sus participadas. Y no tiene por qué conocerlo, explica su dueño. Él maneja los números, las estrategias y los recursos humanos de empresas de cinco grandes áreas tan diferentes como energías renovables, ingeniería, turismo, ingeniería y procesos de negocios y outsourcing.
«A veces es una ventaja no saber del negocio, porque tampoco sabes ni los vicios ni los procesos. No siempre es malo que entre una persona fresca que desconoce el sector, aunque no siempre es la mejor solución», remata.
