Así operaba el G7: normas internas, tráfico de información confidencial y contratos alterados
ACS, FCC, Ferrovial, Acciona, OHL y Sacyr han intentado durante 25 años alterar contratos, y ahora la CNMC lo ha querido demostrar
El G7 ganó cientos de obras // EFE/Ismael Herrero
El 11 de mayo de 2017 se celebró la última reunión del G7. Hasta esa fecha, y desde 1992, las mayores constructoras españolas crearon un ‘grupo de trabajo’ mediante el cual, supuestamente, alteraban el normal funcionamiento de los concursos públicos. Ahora, y tras años de investigación, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha sancionado a estas seis compañías (Dragados –ACS-, FCC, Ferrovial, Acciona, OHL y Sacyr), que funcionaban con sus propias normas internas y códigos de conducta.
El siguiente paso, según han hecho constar algunas constructoras como Sacyr, ACS o Ferrovial, será recurrir esta sanción ante la Audiencia Nacional. Tendrán una ardua tarea, sobre todo porque el periodo de tiempo ha sido tan largo, existe tanta documentación y han estado implicadas tantas empresas, que el proceso se prevé igual de prolongado que la propia investigación.
Todo empezó en el gran año de gloria de finales de siglo, 1992. España albergaba los Juego Olímpicos y la Expo de Sevilla; y por su parte, seis grandes constructoras creaban un grupo con el objetivo de analizar las diversas licitaciones de obras que se iban publicando.
El núcleo fundador lo componían Agromán, Auxini, Entrecanales y Távora, Ferrovial, Huarte y OCISA. Posteriormente entró en este grupo FCC, y, de manera progresiva, el grupo se fue reordenando debido a los movimientos corporativos del sector. Por ejemplo, en 1999 pasan a formar parte del grupo OHL, que en esa época ya estaba manejada por Juan Miguel Villar Mir.
Este germen del G7 consistía en reuniones entre las empresas para comunicar entre sí la decisión de compartir -entre todas o en un subgrupos- una parte o la totalidad de los trabajos que componían las ofertas técnicas que presentaban en los procedimientos de contratación. Las reuniones servían igualmente para realizar el seguimiento de los trabajos encargados en grupo.
La gran configuración llega en 2004, con el movimiento corporativo de ACS y Dragados, donde el actual presidente del Real Madrid y la constructora, Florentino Pérez, consigue mayor peso en el sector.
El G7 de las licitaciones
La actividad de estas siete constructoras (ACS, FCC, Ferrovial, Acciona, OHL y Sacyr) estuvo muy claro desde el primer momento. El grupo tenía como objeto realizar esencialmente dos tipos de prácticas: compartir, a espaldas de las entidades licitantes, algunas partes de las ofertas técnicas que serían presentadas a las licitaciones; y, no menos importante, compartir información comercialmente sensible respecto de la presentación de cada empresa a esas licitaciones y el modo en que ésta se produciría.
El resultado final que esperaban obtener era reducir la incertidumbre dentro de los procesos públicos, un ahorro de costes y una ventaja competitiva de los miembros del G7 respecto del resto de competidores.
Por el momento no ha habido reacciones públicas de algunos grandes ‘popes’ de estas compañías, como el presidente de Sacyr, Manuel Manrique; o la cara más visible de Ferrovial; Rafael de Pino. Veteranos algunos, y nuevos otros, como el CEO de OHLA, José Antonio Fernández Gallar, en las próximas semanas se conocerá si habían estado al tanto de estos procesos o no.
El G7, una máquina bien engrasada
Como la maquinaria de las licitaciones que ganaban, el G7 tenía una estructura perfectamente engrasada y con un funcionamiento corporativo y reglado. El grupo celebraba reuniones con carácter semanal en las oficinas centrales de una de las empresas miembro.
Según señala el informe publicado por la CNMC, en un documento interno de la compañía dirigida por José Manuel Entrecanales, «el funcionamiento del grupo se apoya en una reunión semanal, realizada en las oficinas centrales de las empresas miembro, de modo que cada empresa es anfitriona una vez cada 7 semanas, siguiendo un orden alfabéticamente inverso».
El G7 se dotó de unas normas internas propias que fue sufriendo diversas variaciones
La empresa en cuya sede se debía celebrar la reunión semanal enviaba el día anterior por correo electrónico a las demás empresas un orden del día con un archivo Excel adjunto que recogía las obras que se iban a debatir en la reunión y la posibilidad de compartir aspectos de sus ofertas técnicas y la de cada empresa del grupo.
El G7 se dotó de unas normas internas propias que fue sufriendo diversas variaciones, sobre todo con la entrada del nuevo milenio. Estas normas establecían los procesos de gestión de las reuniones, las relaciones de las empresas con la administración, las entradas y salidas de las compañías en el grupo, así como la propia toma de decisiones del G7.
Además de la información necesaria para permitirles compartir los trabajos que formarían parte de sus ofertas, las empresas compartían otras informaciones comercialmente sensibles durante sus continuos contactos personales y por correo electrónico.
Años de gestión y contratos ganados
Durante años todo funcionó a la perfección. En un correo intervenido a FCC, donde actualmente Pablo Colio es el consejero delegado, se explicaba el funcionamiento del G7 con el máximo lujo de detalles.
Era el año 2016, y todo seguía en vigor. «El objetivo es compartir trabajos que se suelen subcontratar o externalizar y puedan ser compartidos, ya que al compartir trabajos el coste obviamente se reparte y se puede ahorrar dinero, hay trabajos de todo tipo, a modo de ejemplo, los trabajos que más comúnmente se comparten son: una revisión de mediciones de un edificio o revisión formal de un proyecto, revisión de Prescripciones Técnicas o la elaboración de desvíos de tráfico o documentos de servicios afectados».
El grupo, como toda buena organización, también tenía unos límites propios que no traspasaba
Para compartir los trabajos que formarían las ofertas, el grupo encargaba conjuntamente a un consultor externo la elaboración de varios de los aspectos que debían contener las propuestas técnicas que cada una de ellas presentaba en la licitación correspondiente.
El grupo, como toda buena organización, también tenía unos límites propios que no traspasaba. Existía una negativa a compartir licitaciones públicas cuyo presupuesto base fuera inferior a un millón de euros. Asimismo, el G7 no compartía, como regla general, proyectos de más de 50 M€ y no constan proyectos de más de 100 M€. De igual modo, el Grupo, en principio, no compartía proyectos que se licitaran por subasta, con algunas excepciones
El G7 llega a su fin
De manera rara, aunque no se puede decir que repentina, ACS, FCC, Ferrovial, Acciona, OHL y Sacyr empezaron a dudar sobre lo que estaban haciendo. Así, en 2017 llega la disolución del grupo y, poco a poco, las compañías abandonan el barco. Lo curioso es el alto grado de dudas que, 25 años después, les generaba el G7.
En abril de 2017 ACS, Ferrovial y Sacyr abandonaron el grupo. De esto modo, la compañía de Manuel Manrique y Florentino Pérez asistieron a su última reunión el 20 de abril de 2017, mientras que a compañía de Rafael del Pino lo abandonó el 27 de abril de 2017.
El abandono fue progresivo hasta que llegó la disolución del grupo
Con el anuncio de FCC y OHL de abandonar el Grupo, el G7 celebró su última reunión el 11 de mayo de 2017. De acuerdo con la compañía donde Carlos Slim es accionista de referencia, el motivo por el que ACS y Sacyr abandonaron el G7 era que creían “que podría no ser lícito preparar trabajos que son objeto de valoración en común”.
A raíz del anuncio de abandono del grupo por parte de ACS, el representante de OHL en el G7 trasladó a su homólogo en FCC el 4 de abril de 2017 que el director de Contratación de OHL iba a llamar a su homólogo en FCC para comentar su punto de vista sobre la legalidad del grupo.
Por último, OHL decidió abandonar también el grupo, ya que no quería continuar en él si se producía una baja más, lo cual condujo a que se disolviera el G7 en esa misma reunión.
