Carlos Tusquets: «No hay que hacer caso de los gurús de Wall Street»

Al Banco Mediolanum, una entidad especializada en el asesoramiento financiero a sus clientes a lo largo de todas las etapas de su vida, le gusta presumir de que sus clientes son los que se sienten más satisfechos con la atención que recibe de sus profesionales. La historia en España de este banco de origen italiano es una historia de éxito, más sorprendente si cabe cuando se piensa en las turbulencias que han zarandeado al sector en España.

Todo empezó hace 20 años, cuando Carlos Tusquets, uno de los fundadores de Fibanc, vendió el 66% a los italianos. Una participación que al poco tiempo acabaría siendo la totalidad. Hoy, Tusquets continúa como presidente no ejecutivo de la entidad y analiza lo que estos años han significado en la trayectoria de esta marca financiera.

—¿Por qué hace 20 años, el Banco Mediolanum decida aterrizar en España a través de Fibanc?

En verano del 2000, en plena burbuja tecnológica, empezamos a recibir propuestas de grupos internacionales que querían una ficha bancaria en España. Una de las ofertas vino de una de las principales aseguradoras del mundo y otra de uno de los grupos bancarios más importantes de Europa continental. La tercera propuesta fue la de Mediolanum, la más pequeñas de las tres. Sólo consideramos las dos últimas por cultura de trabajo. La de Mediolanum era más baja, pero igualaron el precio de la otra y se quedaron el banco

—Mediolanum era, además, un banco joven en aquel momento

—Nace en el año 1982 como una red de asesores financieros y no se convierte en banco hasta el año 1997. La idea de Ennio Doris era crear un banco sin oficinas pero con red comercial con gente muy preparada. Tenía que cubrir servicios bancarios tradicionales, con los de inversión y de los seguros. Cuando Mediolanum aterriza en España, hicimos una encuesta sobre el nombre y la respuesta principal fue que la gente lo asociaba más a un parque de atracciones que con un banco.

Lo interesante es que la oferta del banco continental era superior a la de Mediolanum. Pero mi equipo en Fibanc prefería a Mediolanum porque el otro banco ya tenía gente en Madrid, que hubiese sido quien se hubiese puesto al mando tras la adquisición de nuestro banco. Fuimos a Milán y Mediolanum mejoró todas las condiciones menos las mías propias. Firmamos un contrato de cinco años que me convertían en consejero delegado y presidente hasta que aterrizaran los italianos. Vendió todo el mundo y me quedé yo solo como accionista, con el 15%.

Tusquets: «Cuando Mediolanum aterrizó en España, el nombre se asociaba más a un parque de atracciones que a un banco»

Pasaron los cinco años y presenté mi dimisión, tal y como estaba acordado en el contrato, pero dieron marcha atrás. El resultado: llevamos 20 años y continúo de presidente, aunque no ejecutivo, y estoy en el consejo del grupo en Italia. Hemos tenido una relación muy extraña si analizas cualquier compra por parte de unos nuevos gestores; el equipo anterior acostumbra a salir en un plazo máximo de 3 y 4 años tras un periodo de transición.

—¿Cuáles han sido las grandes apuestas de Mediolanum? 

—Fuimos los primeros en crear fondos de inversión. Pensando siempre en el ahorro y la posición de las familias y el ahorro a largo plazo. Ellos (Mediolanum) eran mucho más grandes y tenían muchos más medios, eran mucho más tecnológicos. El secreto de ese banco es que tienen high touch high tech, siempre están a la vanguardia de la tecnología.

En cualquier caso, el valor de un banco es la capacidad de la gente a mantener fiel al cliente. Antes un banco valía por su número de oficinas, el personal, los metros cuadrados que había… Todo eso era un activo, pero ahora es un pasivo porque hay que cerrar oficinas y despedir al personal. Lo que vale en realidad en un banco es lo que vale el equipo.  Mediolanum ya nació con esta mentalidad y esto le ha ido muy bien. Es el único banco que cotiza por encima de libros en la bolsa de Europa, todos los demás cotizan por debajo de libros.

—¿Qué sentido tiene en estos tiempos Mediolanum cuando se habla de concentración en el sector financiero?

—Todos los bancos grandes intentan mover un elefante y convertirlo en una gacela. Cambiar su modelo no es una cosa de cuatro días: despedir, cerrar oficinas… Luego te viene Basilea, y si das créditos a empresas sin rating te incrementa el capital. ¿Dónde se ha producido la mayor concentración bancaria de Europa? En España, de 60 grupos a una docena. En España había 42.600 oficinas en 2008, una por cada 1.000 habitantes, era el récord mundial. Nos hemos cargado la mitad de las oficinas desde 2008, ahora hay 23.000 y hemos echado a más de 100.000 personas de las oficinas, que era la gente que trataba con el cliente.

Tusquets: «Todos los bancos intentan mover un elefante y convertirlo en una gacela. Cambiar su modelo no es una cosa de cuatro días»

Como Mediolanum ya nació de otra manera, que no tenemos oficinas sino que tenemos family bankers muy preparados, full time, formados por nosotros, los controlamos y los monitorizamos. Hay una labor muy grande por parte del banco para que un tipo de Cuenca y uno de La Junquera no tengan servicios distintos.

—¿Qué ocurriría en una situación en la que por una crisis se necesitara una inyección en Mediolanum? A vosotros en teoría os costaría más que a Santander o BBVA, por ejemplo.

—El ratio de capital que marca Basilea ahora mismo es el doble que la banca tradicional. El riesgo del banco está en su propio balance. Los clientes son partícipes del negocio: no somos un banco al que tú le das el dinero y el banco no te explica lo que hace con ello y se lo presta a la churrería López.

—¿Cómo se prepara un banco como Mediolanum para entrar en este túnel cuya salida no está clara sin que la salida esté clara? ¿Qué herramientas tenéis para la nueva realidad?

—Hay que decirle al cliente que ponga las luces largas. Es verdad, este año y el que viene lo pasaremos mal, pero el mundo no ha parado de crecer desde el último siglo. Siempre se crece, se mejora y se inventan cosas nuevas, nueva tecnología, no es el fin del mundo y es seguro que no dejaremos de crecer.  Habrá que reconvertirse, hay una insatisfacción muy clara del cliente con la baja tradicional.

Tusquets: «Nos exigen que invirtamos en empresas sin corrupción, que no se carguen el planeta, que traten bien a sus empleados»

Mira, hay una encuesta preguntando a los clientes de toda la banca española su grado de satisfacción. Curiosamente, Mediolanum sale como número uno y habiendo crecido el doble en numero de clientes en los últimos 8 años (doblado clientes), las quejas han bajado a la mitad. Hay que poner mucho énfasis en que el cliente entienda lo que le dices, sepa cómo se invierte su dinero y por qué, si se adecúa con sus pretensiones. El cliente tiene que entender por qué inviertes en corto, medio y largo plazo. El dinero invertido tiene que superar la inflación y luego están los impuestos al ahorro, que no paran de subir. Quien no saque un 4%-5% pierde poder adquisitivo, lógicamente hay que asumir un riesgo, para ello hay que diversificar tanto bolsa o renta fija.

—Cuando Mediolanum aterriza en España hace 20 años, los competidores estaban claros, pero ahora los servicios financieros están viviendo una revolución, que si fintech, que si Google, que si Amazon…

—Estoy de acuerdo contigo, cada vez más se desintermedializan los servicios bancarios. El servicio de gestión del ahorro y la parte crediticia no son un gran target de las tecnológicas como si son los medios de pago (tarjetas, etc). ¿Tú crees que Google puede llegar a asesoramiento? Lo veo muy difícil. ¿Pueden hacer un roboadvisor que pueda dar créditos estándar? Pues probablemente, pero no sé si nunca podrá hacer un crédito a medida.

—Sí, pero Google, Amazon y Facebook tienen una capacidad de acceso a datos que no tienen los bancos.

—Sí, pero el ahorro es tu sacrificio para toda la vida. Que un señor con un robot desde California me diga lo que tengo que hacer… Prefiero tener una persona delante y que me mire a los ojos y que me tranquilice y me aconseje qué hacer. Los robots no te miran a los ojos. El contacto personal es imposible que te lo den incluso empresas como ING. 

—¿Vosotros notáis que los clientes no solo os piden rentabilidad sino que además quieren imponer criterios? Por ejemplo: solo invirtáis en empresas que inviertan en negocios con valores LGBTI.

—Lo que hacemos nosotros es fondos, porque es la diversificación. Ni invertimos ni aconsejamos invertir en títulos determinados. La exigencia es transformar las empresas de tus fondos en empresas socialmente responsables. Que inviertas en empresas sin corrupción, que no se carguen el planeta, que traten bien a sus empleados y clientes. Eso es lo que más se está visualizando. Por allí van los tiros.

—Eso os obliga a preparar a vuestros family bankers. Habrá clientes que digan: yo he leído no sé qué en Twitter o en Whatsapp y ellos tendrán que decir que eso son tonterías o no.

—Si, eso hacemos. Nosotros tratamos de influir para que no se haga caso y diversificar a través de fondos. Para comprar un televisor a veces nos tiramos un mes, para el coche lo mismo, pero a veces la gente toma una decisión de inversión por lo que oye en el vecino del gimnasio que le dice que se ha forrado comprando acciones de no sé qué. No hay que hacer caso de los grandes gurús de Wall Street, porque ellos lo hacen para que muchas veces tú te contagies de eso. Hay que ayudar al cliente a pensar en grande.

—Supongo que el sector financiero está preocupado, igual que otros muchos, por las fake news, ¿no?

—Sí, claro, pero hay mucho sector financiero que vive de eso. Hay grandes nombres que viven del efecto rebaño. Como son ellos los principales inversores del mundo tienen un gran efecto arrastre tanto a la alta como a la baja. Porque como tienen tanta entrada de dinero, tienen que invertir, ellos tienen como norma que no pueden invertir más de 5% en algunos productos. El problema es que les entra grandes cantidades de dinero y no hacen cosas por menos de 100 millones, lo que hacen es reinvertir en títulos que ya tenían y creando mucha volatilidad. Los gestores boutique tratan de ver dónde hay asimetrías entre el riesgo y el precio y el valor de una empresa para pensar: pues oye ya volverá a su sitio y tratar de entrar por ahí y eso solo se consigue si se tiene visión a largo plazo.