DIA prepara el carpetazo final a su último fiasco

Primero fue Turquía, Grecia, Francia y ahora China. Y ahora DIA vuelve a tropezar con sus operaciones internacionales, donde ha encadenado fracasos y cierres encadenados.

En los 15 años en los que los supermercados DIA diseñó el plan para entrar en cinco mercados completamente diferentes, Mercadona masticaba su estrategia para entrar en el País Vasco y madurar su estrategia comercial en Portugal.

En todo ese tiempo en el que la cadena de Juan Roig digería la estrategia, formaba equipos y hacía el proceso de selección de proveedores, DIA abrió y cerró en cuatro países y ahora se encamina al quinto: China, donde no ha podido rentabilizar las operaciones tal como esperaba.  

La distancia en ritmo y velocidad entre ambas empresas viene marcada por una diferencia clave: DIA cotiza en bolsa y busca aumentar a la fuerza su facturación para elevar el valor de la acción mientras que Mercadona, una empresa familiar, se concentra en obtener beneficios y mantener la viabilidad de la empresa. 

Precios bajos, calidad pobre

En China, DIA ha apuntalado su estrategia comercial con un sistema similar al español: productos baratos en tiendas más cercanas a un colmado de barrio que a una cadena de supermercados.

“La razón por la que ha tenido resultados pobres es por la baja calidad de los servicios en las tiendas”, explicó Cheng Yuefeng, editor de la revista China Chain Store Magazine a la publicación china Global Times. La percepción de los analistas chinos es que DIA no ofrece un precio sustancialmente más económico que el de los grandes supermercados y la calidad y el servicio es pobre.

Las consultoras de mercado a la que acuden las principales cadenas como Nielsen descubrieron desde principios de la década que los grandes supermercados en el mundo crecerán por venta electrónica. Y DIA creyó haber encontrado la solución a sus problemas, pero no sabía cómo aplicarla.

“Cuando cerró operaciones en Pequín, se dieron cuenta que tenían que apostar por las ventas digitales en Shanghái. Su director en China, Javier La Calle, no paraba de repetir lo mucho que se sorprendía porque los chinos trabajaban muy rápido con el comercio electrónico, que estaba creciendo mucho y que desarrollaban aplicaciones de la noche a la mañana mientras en España se tardaba meses. Y desde España muchos dijimos que no teníamos los conocimientos suficientes para explotar un mercado tan lejano, complicado y tan diferente al nuestro. Siempre supimos que sería un fracaso y ahora se está confirmando”, explica un ex alto cargo de DIA que pidió mantenerse en el anonimato. 

Las cifras pobres

En 2013, en plena expansión internacional, DIA había logrado fuera de España el 55% del negocio. Cuatro años después de fuertes inversiones en Argentina, Brasil y, más recientemente, Paraguay, el mercado internacional ha caído hasta el 45% en facturación. Pero en términos de beneficios el panorama es mucho peor. Casi todo procede de España y Portugal.

En medio de una creciente ola de franquiciados que denuncian y se quejan de un modelo de negocio nocivo para el franquiciado y beneficioso sólo para DIA, la compañía registró un aumento de facturación durante el primer trimestre del año (2.096 millones de euros, el 6,2% más que el mismo período de 2016) pero ha obtenido 25,8 millones de euros en beneficio, el 10% menos.

Comandada por Ricardo Currás y presidida por Ana María Llopis, DIA tiene problemas judiciales en Argentina y Brasil y en el conflicto en Francia, Carrefour ha demostrado que, más que complicaciones puntuales en los países donde opera, DIA tiene un problema de gestión internacional.

«La empresa actuaba con métodos abusivos a los franquiciados. Había problemas con la recepción de mercancías que llegaban defectuosos y con los descuentos agresivos», explica Anne Cécile Benoit, abogada de dos franquiciados franceses que han ganado a DIA en los tribunales. “Pero desde que Carrefour compró el negocio, los conflictos se han reducido de forma notable”, remata.